چگونگی جهانی‌‌سازی یک کسب‌وکار محلی

مترجم: مریم رضایی منبع: Business Insight

روند پیشرفت برند کولا ریل، از یک کسب‌وکار خانوادگی و فروش در سطح محلی، به شرکتی چندملیتی و فعال، داستان خاص خود را دارد، اما کولا ریل برای توسعه ساختار و استراتژی فعلی خود چه شانس‌هایی دارد تا به یکی از برجسته‌ترین شرکت‌های نوشابه‌سازی چند ملیتی جهان تا سال 2020 تبدیل شود؟

اولین بطری‌های کولا ریل طی دهه 80 در شهر آیاکوچو پرو در یک اقامتگاه خانوادگی تولید شد. این منطقه تا حدی به واسطه درگیری‌های تروریستی مورد تهدید بود که شرکت‌های کوکاکولا و پپسی فعالیت خود را در آن متوقف کرده بودند. خروج این کارخانه‌های معروف از منطقه، جای خالی فعالیت یک کارخانه داخلی را در بازار محلی به وجود آورده بود. خانواده ادواردو آنانوس با دریافت وامی به ازای ارزش خانه و دارایی‌های شخصی خود این کسب‌وکار را راه‌اندازی کرده بودند و محصولات خود را در ابتدا به مردم محلی می‌فروختند. در سال 1988 آنها شرکت بطری‌سازیAJE را تاسیس کردند که کار توزیع نوشابه‌های کولا ریل را هم بر عهده گرفت و اولین تاسیسات تولید راه‌اندازی شد.

آنها بعد از تسخیر بازار پایتخت، کار خود را در آمریکای لاتین و بازارهای آسیایی توسعه دادند و در کشورهایی مانند ونزوئلا، اکوادور، مکزیک، کاستاریکا، تایلند و ویتنام، فعالیت کردند. در سال 2010، کسب‌وکار خانوادگی آنها که به یک شرکت چندملیتی قدرتمند تبدیل شده بود، در 14 کشور در سراسر دنیا فعالیت داشت و فروش آن به 7/1 میلیارد دلار رسیده بود. اما آیا این شرکت بدون از دست دادن مزیت رقابتی که شرایط امروز را برای آن رقم زده، می‌تواند همچنان توسعه یابد؟ رقابت با قیمت مناسب یکی از ویژگی‌های بارز این شرکت در اولین روزهای فعالیتش، تصمیم به متمرکز شدن روی طبقات پایین‌تر اقتصادی-اجتماعی جامعه بود که در واقع اکثریت مردم آمریکای لاتین را تشکیل می‌دهند.

در مقابل، رقبای این شرکت بخش بسیار کوچک‌تری از مصرف‌کنندگان که قدرت خرید بیشتری داشتند، هدف قرار داده بودند. هدف AJE این بود که نوشابه‌های خود را با قیمتی مناسب، حدود 20 تا 30 درصد پایین‌تر از میانگین قیمت بازار عرضه کند. همچنین شرکت به دنبال این بود که با جلب توجه به سوی قیمت بالای نوشابه‌های شرکت‌های رقیب، «دموکراسی‌سازی» مصرف را توسعه دهد. فاکتور کلیدی پی‌ریزی موفقیت کولا ریل در بسیاری از کشورها، حساسیت شرکت نسبت به منحصر به فرد بودن هر بازار بود. شرکت AJE به جای اینکه سیاست پیاده‌سازی یک الگوی واحد برای همه را تجویز کند، ساختاری منعطف را دنبال کرد که بر این اساس می‌توانست خود را با ویژگی‌های هر بازار خاصی تطبیق دهد.

هر دو برند کولا ریل و بیگ کولا (نامی که کولا ریل در آسیا به آن شناخته می‌شود)، همچنان به سیاست پایین نگه داشتن قیمت‌ها وفادار مانده‌اند. کار دیگری که کولا ریل کرد این بود که بر خلاف رقبا که بودجه بیشتری داشتند، از شرکت در کمپین‌های تبلیغاتی خودداری کرد و در عوض، بر تبلیغات شفاهی متمرکز شد و در این نوع تبلیغات خانه‌دارانی را که جذب محصولات با قیمت‌های پایین‌تر می‌شدند، هدف قرار داد. تشنگی برای مصرف بیشتر درست است که کوکاکولا همچنان پیشتاز بازار نوشابه در جهان است، اما واکنش مثبت مشتریان بیگ کولا در کشورهای پرجمعیت آسیایی مانند هند و اندونزی، شرکت AJE را هم در رده‌های بالا قرار می‌دهد.

به علاوه، توسعه اخیر این شرکت در بازار برزیل، می‌تواند نشان دهنده این باشد که تا سال 2014 آمریکای لاتین جای آمریکای شمالی را به عنوان بزرگ‌ترین بازار مصرف نوشابه خواهد گرفت. پتانسیل رشد در حال حاضر در طبقات متوسط نوظهور در آمریکای لاتین و آسیا نهفته است. این مشتری‌ها تشنگی بی حد و اندازه‌ای برای این نوع نوشیدنی‌ها دارند. به هر حال، چنین رشدی نیازمند ایجاد تنوع بیشتر و بسته‌بندی بهتر است تا بتواند پاسخگوی سلایق و اولویت‌های پیچیده این بازارها باشد. در این راستا، برخی ویژگی‌های بارز کولا ریل در حال تغییر است. این برند قرارداد اسپانسری با باشگاه فوتبال بارسلونا امضا کرده تا از تصاویر بازیکنان ستاره این باشگاه مانند مسی، اینیستا و پویول روی برچسب بطری‌ها استفاده کند. همچنین تحلیلگران در حال بررسی امکان‌پذیری حفظ ساختار سازمانی کوچک و انعطاف‌پذیر شرکت در دفاتر مرکز و بخش‌های دیگر، در حین تلاش برای نفوذ در بازارهای جهانی هستند.

هدف شرکت در این مرحله این است که تا سال 2020 به یکی از 20 برند برتر در این صنعت تبدیل شود و موقعیت خود را به عنوان دومین یا سومین برند فعال در کشورهای حوزه فعالیتش تثبیت کند. اما برای رسیدن به این اهداف، این شرکت باید چه اقداماتی انجام دهد؟ اصلا آیا این اهداف بدون انکار ساختار سازمانی کوچک و خانوادگی شرکت تحقق‌پذیر هستند؟ سه مدیرعامل از شرکت‌های مختلف، در مورد این موضوع اظهارنظر کرده‌اند: انریک کراوس: استراتژي نيروبخش با اینکه AJE و شرکت ما، هر دو در کار تولید نوشابه هستند، اما شباهت‌های اندکی بین کسب‌وکارهای ما وجود دارد. شرکت ما در فضای اشباع شده اروپا وAJE در بازارهای جدید و نوظهور فعالیت می‌کند.

مهم‌ترین اختلاف موجود مربوط به استراتژی‌های موقعیت‌یابی رقابتی است. شرکت AJE قشر ضعیف‌تر جامعه را هدف قرار داده و بر پایین نگه داشتن قیمت‌ها پایبند است، اما ما بر اساس قیمت‌‌گذاری بالا رقابت می‌کنیم. اگرچه ما نوشيدني‌هاي‌مان را به صورت سفارشی توليد مي‌كنيم، اما سیستم توزيع از طريق خرده‌فروشي‌ها به شکل فروشگاه‌های محلی قابل مقايسه با كانال‌هاي توزيع AJE نيست. اين موضوع مي‌تواند راز موفقيت AJE باشد. اين شركت در بازارهايي كه حضور يافته، توانسته تقاضاهايي را به طور گسترده شناسايي و بهره‌برداري كند كه بسياري از شركت‌هاي چندمليتي معروف از آن غافل بوده‌اند. در نتيجه، در اين بازارها AJE توانسته حس وفاداري در مشتريان خود ايجاد كند؛ مشترياني كه كولاريل را محصولي مي‌دانند كه نيازهاي آنها را برطرف مي‌كند. همچنين AJE شبكه‌اي قوي از عرضه‌كنندگان، توزيع‌كنندگان و خرده‌فروشان را در زنجيره توزيع تجاري خود ايجاد كرده است.

به اين ترتيب، با اقدامات جنبی توانسته از رو در رو شدن با رقباي بزرگي مانند كوكاكولا يا پپسي خودداري كند. اكنون سوال اين است كه آيا منطقي است كه AJE تلاش خود را براي قرار گرفتن در ليست 20 شركت برتر چندمليتي دنيا تا سال 2020 متمركز كند؟ در پاسخ به اين سوال بايد بگوييم كه در شرايط فعلي بازار، به نظر مي‌رسد رشد طبيعي اين شركت تضمين شده باشد. كليه شاخص‌هاي اقتصادي نشان مي‌دهند كه رشد اقتصاد جهاني در آينده حول كشورهاي برزيل، آمريكاي لاتين، هند و جنوب شرق آسيا مي‌گردد؛ بازارهايي كه AJE حضور فعالي در آن دارد. اگر اين شركت بتواند يك مدل كسب‌وكار اختصاصي براي خود ايجاد كند، طي دهه آينده شاهد جهش بزرگي خواهد بود.

مساله ديگر به ظرفيت كسب‌وكار مربوط مي‌شود؛ اينكه يك شركت براي روبه‌رو شدن با چالش‌هاي بين‌المللي به چه چيزهايي نياز دارد؟ اول از همه، شركت‌ها بايد از توانايي پرداخت بدهي‌ برخوردار باشند. بعد از آن بايد طرح پيشنهادي منحصر به فرد و رقابتي در بازارهاي هدف خود ارائه دهند. همچنین يك كسب‌وكار بايد ساختار مالكيتي را حفظ كند كه امكان اجراي يك برنامه استراتژيك بلند مدت را به وجود آورد. در نهايت بايد بگويم يكي از ريسك‌هايي كه AJE را تهديد مي‌كند، عدم اتحاد است. از آنجا كه ساختار اين شركت خانوادگي است، بايد نقش هر يك از اعضاي خانواده با سهمي كه در كسب‌وكار دارد مشخص باشد. آلبرتو دياز: 5 چالش كليدي به نظر من، توسعه سريع AJE و بردن كولاريل در آمريكاي لاتين و آسيا، گواه پتانسيل و قابليت اين شركت براي رسيدن به هدفش در سال 2020 است.

با اين حال،‌ با توجه به تجربه كاري خودم در آمريكاي لاتين، معتقدم 5 چالش وجود دارد كه كليه شركت‌هاي بين‌المللي بايد به آن توجه كنند که عبارتند از: 1) استعداد: کولا ریل برای اینکه بتواند چند بازار جدید را همزمان مدیریت کند به مدیرانی نیاز دارد که در فرهنگ شرکت غرق شده باشند و همزمان بتوانند در بازارهای متنوع و جدید فعالیت کنند. این موضوع نیازمند ترکیبی از مدیران خانواده در کنار مدیران باتجربه و حرفه‌ای است، که ترجیحا از بازارهای آسیا و برزیل انتخاب شوند. 2) استراتژی: در ابتدا، اولویت استراتژیک شرکت‌های منطقه‌ای این است که هر چه سریع‌تر بر بازارهای جدید غلبه پیدا کنند. در این مرحله، اقدامات بین‌المللی باید از آزادی کافی برخوردار باشد تا به رشد سریع برسد.

پس از آن، برای اینکه حضور کسب‌وکارتان را تثبیت کنید، باید استراتژی شرکت را تقویت کنید. یعنی همگام با مدل کسب‌وکارتان، رهنمودها، روش‌ها و فلسفه لازم برای ورود به بازارهای جدید را دنبال کنید. شرکت AJE کار خود را با روش غلبه بر بازار و رشد جهانی سریع شروع کرد، اما باید هر چه زودتر روش خود را به توسعه متدولوژی، تکرار اقدامات موفق و تثبیت فرهنگ شرکت در بازارهای جدید، تغییر دهد. 3) نوآوری: مدیران برای تسریع فرآیند ورود به بازار بزرگ کالاهای مصرفی، به آزادی عمل نیاز دارند. بر این اساس، تیم‌های فروش و بازاریابی باید از افراد حرفه‌ای محلی تشکیل شود، چون آنها با بازار محلی آشنایی بیشتری دارند.

پس از آن، مدیران محلی باید مسوولیت ایجاد نوآوری و به کارگیری تکنولوژی‌های جدید را بر عهده بگیرند. اگر فرآیند نوآوری وابسته به ساختارهای شرکتی باشد، آنها باید ریسک کاهش سرعت کل فرآیند را بپذیرند. شرکت‌های محلی می‌توانند از هوشمندی بازارهای جهانی در تلاش‌های نوآوری خود در سطح محلی استفاده کنند. 4) مسیر رشد: وظیفه اصلی تیم مدیریتی این است که طرح استراتژیک را برای نفوذ در بازارهای نوظهور توسعه دهند. یعنی AJE اکنون باید به فکر سرمایه‌گذاری‌های مشترک و ادغام با شرکت‌های دیگر، به خصوص در آسیا و برزیل باشد. 5) سرمایه: از آنجا که توسعه در بازارهای جدید نیازمند جریان سرمایه زیاد است، AJE باید چشم‌انداز مالی محتاطانه‌ای داشته باشد.

یکی از گزینه‌های پیش رو این است که از سرمایه‌گذاران جدید استفاده کنند که البته این مساله برای کسب‌وکارهای خانوادگی بسیار حساس است. همکاری با شرکا و کسب‌وکارهای محلی گزینه دیگر است. اگر AJE بتواند بر این 5 چالش غلبه کند، شانس زیادی برای رسیدن به هدف خود تا سال 2020 دارد،‌ به خصوص با توجه به سابقه‌ای که در روند رشد و سودآوری به دست آورده است. خوزه سم: قوانین جدید برای کسب‌وکار شرکت AJE می‌داند که تبدیل شدن به یکی از بهترین شرکت‌های نوشابه‌سازی در جهان کار ساده‌ای نیست، به خصوص زمانی که رقبای بزرگی مانند کوکاکولا پیش روی آن هستند.

با این حال، خانواده آنانوس ظرف چند سال پیشرفت قابل توجهی در این صنعت داشته و با شناخت بازارهای جدید و اجرای استراتژی‌هایی برای تبدیل این بازارهای بالقوه به بازارهای واقعی و سودآور،‌ به این روند ادامه می‌دهد. این شرکت خانوادگی در ابتدای کار خود، فرصت‌ها را در کشوری شناسایی کرد که درگیر آشوب‌های سیاسی و اقتصادی بود. این تجربه سازنده، می‌تواند فاکتور کلیدی در موفقیت امروز AJE باشد. این در حالی بود که برندهای قدیمی و بزرگی مانند کوکاکولا و پپسی از ورود به بازارهای کوچک محلی خودداری می‌کردند و بر شهرهای بزرگ متمرکز می‌شدند. یکی از اصلی‌ترین مسائل که AJE اکنون با آن روبه‌رو شده این است که چگونه بدون اینکه به یک برند سنتی با استراتژی‌های سنتی تبدیل شود، مزیت رقابتی خود را حفظ کند.

انعطاف‌پذیری و درک عمیق از بازارهای محلی تاکنون در موفقیت این شرکت تاثیرگذار بوده است. اما برای ورود به بازارهای جدیدتری که شناخت و تجربه کمتری در مورد آن وجود دارد، باید در مدل کسب‌وکار خود تجدید نظر کند تا بتواند به روند ارائه محصول با قیمت پایین ادامه دهد. به نظر من، سه فاکتور اصلی در موفقیت AJE نقش داشته‌اند. اول اینکه AJE در کشورهای مختلف مالکیت کارخانه‌های خود را دارد و این موضوع کنترل و انعطاف‌پذیری آن را بیشتر می‌کند. دوم، شرکت در سیستم توزیع خود، رانندگان محلی را استخدام کرده است. سوم، استراتژی بسته‌بندی AJE در پایین بودن قیمت محصولات نقش دارد.