چگونه پاداش اختصاص دهیم
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
زمان اعطای پاداش می‌تواند برای مدیران زمان دشواری باشد. آنها با این تصمیم سخت روبه‌رو هستند که به چه کسی باید پاداش بدهند و به چه کسی بیشترین پاداش را بدهند. به ویژه سال‌های اخیر بسیار چالش‌انگیز بوده است.
بسیاری از شرکت‌ها امتیازات آخر سال را به شدت کم کرده یا حتی آن را حذف کرده‌اند. اما موضوع پاداش صرفا به اختصاص دادن آن ختم نمی‌شود. با درک صحیح و در اختیار داشتن ابزار مناسب، رهبران می‌توانند تصمیماتی بگیرند تا به جای آنکه انگیزه را از بین ببرد، اخلاق را ترویج دهد.
افراد خبره چه می‌گویند
تعداد بسیار کمی‌از مدیران هستند که در خلأ برای اعطای پاداش تصمیم‌گیری می‌کنند بیشتر آنها طبق ضوابط سازمان عمل می‌کنند. اگر به تازگی وارد یک شرکت شده‌اید، بهترین کار‌این است که با فرآیند اعطای پاداش در سازمان و منطقی که در پشت آن است آشنا شوید. داشتن‌این ذهنیت به شما کمک می‌کند تا بتوانید به کارمندانتان توضیح دهید به چه دلیل چنین ارقامی را به عنوان پاداش یه آنان اختصاص داده‌اید.
با این وجود، برخی سازمان‌ها در مورد اعطای پاداش، اختیار بیشتری به مدیران خود می‌دهند، کلیات امر را به آنها اطلاع داده و تصمیم را به خود آنها محول می‌کنند. اگر مدیری هستید که چنین موقعیتی دارید، توجه داشته باشید که تنها درک فرآیند سازمان مهم نیست، بلکه آنچه اهمیت دارد‌این است که روش‌هایی را به کار ببرید که اضطراب را در خود شما و تیم تان به حداقل برساند.
مدیرانی که‌این مساله را درک می‌کنند که پاداش فقط بخشی از فرآیند ایجاد انگیزه در طول یک سال و حرکتی در جهت حفظ کارمندان است، نسبت به مدیرانی که این موضوع را درک نکرده‌اند عملکرد بهتری دارند. آبری دانیلز که کتاب‌هایش از جمله «بهره‌برداری از بهترین ویژگی‌های افراد» جزو پرفروش‌ترین کتاب‌ها بوده‌اند، می‌گوید: «اگر فکر می‌کنید پاداش آخر سال راهی است که می‌توانید همه اشتباهات سالانه خود را با آن جبران کنید، بهتر است پول خود را هدر ندهید».
متاسفانه، بعضی‌ها انتظارات بیش از اندازه‌ای از اثرات پاداش دارند. اما ایوان بارانکی به عنوان استاد مدیریت دانشکده بازرگانی وارتون که درباره مشوق‌های کاری تحقیق می‌کند معتقد است که پول همه مشکلات را حل نمی‌کند. او می‌گوید پاداش می‌تواند در بعضی موارد بر رفتار کارمند اثر مخربی داشته باشد. مهم این است که شما به عنوان یک مدیر درباره نحوه ارائه پاداش به افراد خود با فراست عمل کنید. در‌این بخش، چند اصل ارائه می‌شود که توجه به آن در زمان اعطای پاداش مفید است.
پرداخت در ازای کارآیی یا برای نمایش؟
برای تصمیم گیری درباره اعطای پاداش اولین قدم درک فلسفه سازمان در قبال «پرداخت در ازای کارآیی» است. آیا به کارمندان کارآمد خود در ازای تلاش‌های مضاعف آنها پاداش می‌دهید یا افراد بدون در نظر گرفتن کارآیی شان و فقط در ازای کاری که انجام می‌دهند پاداش دریافت می‌کنند؟ بیشتر متخصصان مدیریت به روش اول بیشتر اعتقاد دارند اما در عین حال، پاداش مساوی برای کارمندان دارای محاسنی نیز هست.
بارانکی می‌گوید: «از طرفی، اعطای پاداش به بهترین کارمندان باعث تقویت کارآمدی و تکرار این رفتار در آینده می‌شود و در دیگران نیز انگیزه‌ایجاد می‌شود. اما از طرف دیگر، اعطای پاداش برابر اگر به دریافت پاداش بدون زحمت تعبیر نشود، می‌تواند حس مشترک کار را در افراد تقویت کند». با‌این وجود، دانیلز معتقد است «کارمندان باید پاداشی متناسب با کارخود دریافت کنند». سیاست شرکت شما هر چه باشد، باید آن را به خوبی درک کرده باشید تا بتوانید به کارمندان توضیح دهید. اگر لازم است با رییس خود یا واحد منابع انسانی جلسه‌ای تشکیل دهید و از آنها بخواهید موضوع را برای شما شرح دهند.
بدانید جنس پاداشی که اعطا می‌کنید چیست
دانیلز می‌گوید: «اولین سوالی که باید بپرسید این است که (از‌این کار می‌خواهیم چه چیزی بدست آوریم؟)». اگر شما مسوول اعطای پاداش هستید یا دست کم در‌این کار نقشی دارید، هدف باید برای خودتان مشخص باشد. آیا می‌خواهید کارمندان کارآمد را حفظ کنید یا قصد دارید روحیه تیمی ایجاد کنید؟ اگر پاداش در نتیجه حصول دستاوردهای مثبت از طرف کارمندان باشد، در‌این صورت اعطای آن برای ایجاد انگیزه بسیار موثر است. بارانکی می‌گوید «اعلام عمومی‌رتبه کارآیی- مثل اعلام برترین کارمندان در تابلوی اعلانات- می‌تواند در شرایطی که رده بندی کارکنان در میزان پاداش موثر است کاری مثبت باشد.»
مطمئن شوید که افرادتان می‌دانند برای دریافت پاداش بیشتر چه کارهایی باید انجام دهند. دانیلز درباره شرکت مشاوره خودش می‌گوید «ما همه مسائل را از ابتدا روشن می‌کنیم تا افراد بدانند چه کاری باید انجام دهند و در ازای آن چه پاداشی دریافت می‌کنند» (موردکاوی شماه 2). هرگز از یک معیار واحد استفاده نکنید. به عنوان مثال اگر معیار پاداش فقط بر مبنای فروش باشد، در‌این صورت اگر فروشنده، فروش انجام دهد اما مشتری تمایل نداشته باشد که هرگز مجددا از آن فروشنده خرید کند، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ مسلما شما نمی‌خواهید پاداشی بدهید که با کاهش بهره‌وری یا نادیده گرفتن ارزش‌های سازمان همراه باشد.
متوجه پیامی‌که می‌فرستید باشید
موضوع پاداش پنهان نمی‌ماند: کارمندان درباره ارقام پاداش با هم صحبت می‌کنند. اخبار مربوط به‌اینکه چه کسی چقدر دریافت کرده است به سرعت منتشر می‌شود. بارانکی می‌گوید: «در سال‌های اخیر شاهد‌این امر بوده‌ایم که تخصیص پاداش و میزان آن نه تنها در داخل سازمان توجه زیادی را به خود جلب می‌کند بلکه در خارج از سازمان نیز در رسانه‌های جمعی بسیار مورد توجه قرار گرفته است». شاید شما به عنوان مدیر مایل باشید بیشترین سهم را در ارائه پاداش برای تیم خود دریافت کنید اما متوجه پیامدهای این کار در کل سازمان نیز باشید. بارانکی می‌گوید: «مساله پاداش ممکن است در برخی از شرکت‌ها ابزاری برای به رسمیت شناخته شدن تلقی شود اما در بعضی از سازمان‌ها از آن به عنوان عامل کاهنده دارایی تعبیر می‌شود به خصوص در شرایطی که جریان نقدینگی در سازمان با مشکل مواجه است».
با پول نمی‌توان علاقه خرید
دانیلز می‌گوید: «بعضی از مدیران به‌این دلیل پاداش می‌دهند تا افراد احساس خوبی نسبت به سازمان داشته باشند». ارائه پاداش به ندرت چنین اثری دارد، به خصوص اگر انتظارات افراد از پاداش با واقعیت آنچه دریافت می‌کنند فاصله داشته باشد. دانیلز می‌گوید: «بسیاری از افراد پاداش را وسیله‌ای برای جبران بدهی‌های معوق خود در نظر می‌گیرند بنابراین اگر آن را دریافت نکنند، ناامید می‌شوند». به علاوه به یاد داشته باشید که پاداش‌های پولی از لحاظ‌ایجاد انگیزه دارای محدودیت هستند.
در واقع، بسیاری از افراد بیشتر ترجیح می‌دهند به جای دریافت پول، به آنها گفته شود که کارشان را خوب انجام می‌دهند. یک مدیر باید به فراخور ویژگی‌های یک فرد، پاداش با ارزش و معناداری برای او در نظر بگیرد. دانیلز می‌گوید: «هر آنچه برای شما انگیزه ایجاد کند، الزاما برای دیگری نیز‌ایجاد انگیزه نخواهد کرد.» به جای آنکه از پاداش به عنوان ابزاری برای نشان دادن حسن نیت خودتان استفاده کنید، سعی کنید افرادتان را بشناسید و دریابید چه چیز برای آنها انگیزه بخش است. همان‌طور که دانیلز اشاره می‌کند «پول جایگزین ضعیفی برای مدیریت است. مهم‌ترین موضوع این است که هر روز چگونه با کارمند خود رفتار می‌کنید».
ارائه اخبار
گفتن این موضوع به افراد که قرار است مبلغ اضافه‌ای دریافت کنند به نظر کار بسیار آسانی است، اما همیشه این طور نیست. مبلغ پاداش هر چه باشد، مطمئن شوید که با دریافت کننده آن طوری ارتباط برقرار کنید که نشان دهد برای او ارزش قائل هستید. اگر مبلغ پاداش زیاد است، به کارهای خاصی که او انجام داده و نقاط مثبت او که در تخصیص پاداش موثر بوده است اشاره کنید. همچنین بر‌این موضوع تاکید کنید که انتظار دارید رشد بهره وری او ادامه یابد و اهداف او برای سال آینده را مشخص کنید. اگر کارمند شما انتظار بیشتری داشت، تاکید کنید که شرکت تمام سعی خود را برای افزایش پاداش در سال آتی خواهد کرد. مجددا درباره جزئیات آنچه او می‌تواند برای دریافت پاداش بیشتر در سال آینده انجام دهد تاکید کنید.
به فکر باقی سال نیز باشید
پاداش آخر سال نباید تعجب برانگیز یا ناامیدکننده باشد. طی سال کارمندان را در جریان سیاست‌های سازمان در اعطای پاداش و آنچه خودتان می‌توانید در این باره انجام دهید قرار دهید. به کارمندان فیدبک منظم بدهید تا آنها را شگفت زده نکنید. از همه مهم‌تر، اگر نمی‌توانید پاداش بدهید، از ابزارهای انگیزشی دیگر استفاده کنید (مثل دادن فرصت رشد به کارمندان، به رسمیت شناختن آنها و احساس غرور در کار)؛ ثابت شده است این ابزارها تاثیر عمیق تری در تعهد کارمندان دارند.
اصولی که باید به خاطر داشت
• فلسفه شرکت خود را در ارتباط با تخصیص پاداش درک کنید
• پاداش را مستقیما با عملکرد کارمندان ارتباط دهید
• برای کارمندان به طور واضح مشخص کنید که برای دریافت پاداش چه کاری باید انجام دهند
آنچه نباید انجام شود:
• از پاداش به عنوان تنها ابزار‌ایجاد انگیزه در افراد استفاده نکنید
• فکر نکنید که تفاوت میزان پاداش‌ها مخفی می‌ماند و درباره آن صحبت نمی‌شود
• برای ارائه فیدبک منتظر زمان اعطای پاداش نباشید
موردکاوی شماره 1
زمانی که ارائه پاداش به کارمندان کارآمد به معنای تنبیه دیگران است
جراردو گوئرا در سمت خود به عنوان معاون حقوق و مزایا در شرکت سمکس (CEMEX) اطلاعات کافی درباره روش‌های سازمان درمورد اعطای پاداش دارد. چند سال قبل، یکی از مدیران شرکت که در تخصیص پاداش با مشکل مواجه شده بود به او مراجعه کرد. سیاست شرکت این بود که هرگروه 90 درصد از کل پاداشی که برای همه کارمندان در نظر گرفته شده بود را دریافت کند. در‌اینجا تصمیم با مدیران بود که مشخص کنند چه کسی چقدر دریافت کند.
این مدیر نیز چهار کارمند با دستمزدهای متفاوت و اهداف پاداش مختلف داشت. کارمندی که بیشترین حقوق را دریافت می‌کرد، بیشترین مشارکت را نیز در آن سال داشت و مدیر نیز می‌خواست طبق همین عملکرد به او پاداش بدهد. با این وجود، از آنجایی که سقف پاداش‌این کارمند بالاترین رقم را داشت، اگر مدیر به او پاداش 100 درصد می‌داد مجبور بود به بقیه کارمندان پاداش 50-75 درصد بدهد. مدیر تمایل نداشت چنین پیامی‌را به کارمندان دیگر بدهد، به خصوص از آنجایی که آن کارمندان نیز کارآیی مثبتی داشتند.
او باید این مساله را حل می‌کرد که چگونه بدون اینکه دیگران متحمل زیان شوند، به این کارمند خود نیز پاداش مناسبی اعطا کند. سیاست شرکت به او اجازه افزایش بودجه را نمی‌داد. به همین خاطر تصمیم گرفت به کارمند کارآمد خود فقط 6/91 درصد از سقف پاداش او را بدهد تا دیگران بتوانند 85-5/87 درصد دریافت کنند.
وقتی‌این مدیر با کارمند کارآمد خود جلسه‌ای برای توضیح این مساله برگزار کرد، جراردو نیز به آنها ملحق شد. آنها به کارمند شرکت توضیح دادند که او به خاطر کارآیی‌اش درصد بالاتری را دریافت کرده است. ضمنا آنها سطح شایستگی او را نیز ارتقا دادند و به او پیشنهاد آموزش با هزینه شرکت را کردند. جراردو می‌گوید این گفت‌وگو باعث شد که او موضوع را درک کرده و اجازه ندهد همکارانش به طور ناعادلانه تاوان بدهند. به علاوه، آن کارمند گفت از‌اینکه بهترین کارآیی را داشته بسیار خوشحال است و پاداش مالی، تا آن‌اندازه که به رسمیت شناخته شدن او برایش مهم بود اهمیت نداشته است. جراردو می‌گوید بعد از آن سیاست ارائه پاداش در شرکت تکامل پیدا کرد تا در زمان لازم در صورت صلاحدید بتوان تغییراتی در آن ایجاد کرد.
موردکاوی شماره 2
اعطای پاداش، نه به صورت سالانه بلکه ماهانه
آبری دانیلز (یکی از متخصصان ما که در بالا از او نام برده شد) یک شرکت مشاوره تحت نام آبری دانیلز بین‌الملل (آدی) تاسیس کرد تا به شرکت‌ها در بهبود کارآیی شان با پیاده سازی اصول علم رفتاری کمک کند. چندین سال قبل، دانیلز و رییس شرکت آدی به نام دارنل لاتل به منظور ارتقای سیستم جبران خدمات تصمیم گرفتند پاداش‌های سالانه را کنار گذارند و به جای آن به صورت ماهانه ارزیابی پاداش انجام دهند. آنها برای هر پست سازمانی از نگهبان گرفته تا مسوول مالی شرکت چندین معیار مختلف را برای ارزیابی عملکرد مشخص کردند. این معیارها مستقیما در ارتباط با اهداف شرکت بودند اما هر کارمند به خاطر تلاش‌های شخصی خودش پاداش دریافت می‌کرد. هر کس برای معیارهای سنجش شده امتیاز دریافت می‌کرد و معیارهای هر ماه توسط مدیر مربوطه برای کارمند تعیین می‌شد.
شرکت، درصد مشخصی از سود خود را برای اعطای پاداش در نظر گرفته بود. هر کارمند می‌دانست اگر بتواند به اهداف خود دست یابد چند درصد از‌این سهم را دریافت خواهد کرد. لاتال می‌گوید: «هیچ تضمینی وجود ندارد. ممکن است در بسیاری از ماه‌ها سود شرکت صفر باشد. همه کارمندان می‌دانند که در شرایط سخت و آسان باید کار کنند». آنچه لاتل بیش از همه درباره‌این سیستم می‌پسندد این است که «پاداش در ازای کار داده می‌شود و بیهوده نیست».
شاید به نظر برسد که‌این سیستم نیاز به مدیریت زیادی دارد، اما لاتل این گونه تصور نمی‌کند. او می‌گوید کارمندان یاد گرفته‌اند که با ذکاوت بیشتری کار کنند و همین موضوع باعث کاهش بار کاری مدیران می‌شود. او می‌گوید «من احساس می‌کنم از شیوه مدیریتی که در آن همیشه باید نگران کار کارمندان باشید، رها شده‌ام». از آنجایی که کارمندان معیارهای سنجش خود را خودشان به صورت ماهانه مورد اندازه‌گیری قرار می‌دهند، تا وقتی اندازه‌گیری‌ها درست باشد، کار زیادی برای ناظران باقی نمی‌ماند. کارمندان نیز از‌این سیستم راضی هستند. یکی از کارمندان بخش بازاریابی می‌گوید: «من در گذشته نیز می‌دانستم که کار پراهمیتی انجام می‌دهم، اما فرصت پرداخت ماهانه این اطمینان را در من‌ایجاد کرد تا بفهمم کار من چه تاثیری بر نتایج ماهانه و سود دارد و به‌این ترتیب می‌توانم دورنمایی از آینده داشته باشم».
